Atomic Provisions es un referente de Denver desde que su ubicación original en East Colfax abrió hace más de 20 años — y desde ahí ha crecido hasta convertirse en cuatro marcas que comparten cocinas en el área metropolitana de Denver, Colorado Springs, y una ubicación en Overland Park, Kansas, además de un nuevo local dentro del Aeropuerto Internacional de Denver. Denver Biscuit Co., Fat Sully's, Atomic Cowboy y la marca más reciente de helados, Frozen Gold, operan todas dentro de los mismos edificios, compartiendo personal, cocinas y un sistema de punto de venta, mientras mantienen sus propios menús, horarios y estilos de servicio. Ese es el tipo de complejidad que hace fracasar a muchos grupos de restaurantes en crecimiento. Zach Sipherd, Director de Operaciones de TI e Infraestructura de Red en Atomic Provisions, se ha dedicado los últimos años a asegurarse de que eso no ocurra — y su respuesta no es un organigrama más grande. Se trata de construir la consistencia desde la capacitación cruzada y la tecnología, para que no dependa de que una sola persona lo mantenga todo unido.
Sipherd no llegó a ese puesto como generalista. Toda su carrera ha estado dedicada a la tecnología de hospitalidad, y ha construido sistemas de punto de venta para prácticamente todo tipo de concepto de restaurante que existe — sushi, steakhouse, alta cocina, mostradores de servicio rápido, y todo lo que hay entre medio. Antes de unirse a Atomic Provisions, trabajó como gerente de proyecto para el proveedor de POS NCR Aloha, donde construyó bases de datos desde cero e implementó instalaciones que llegaban a decenas de terminales, impresoras y pantallas de cocina por proyecto — el tipo de trabajo con sistemas grandes y complejos que enseña exactamente qué se rompe cuando una operación multimarca escala. Ese trabajo lo puso junto a Atomic Provisions durante casi una década antes de unirse formalmente a la empresa como Director de Operaciones de TI e Infraestructura de Red hace poco menos de tres años, lo que significa que el manual de consistencia que se describe a continuación no es teoría para él — es una década de identificar patrones entre distintos conceptos, ahora aplicada internamente.
Esa distinción importa para cualquier operador que maneje más de un concepto, porque el instinto cuando las cosas se complican suele ser agregar más capas de gestión. Atomic Provisions hizo lo contrario: invirtió en que el personal que ya está en el piso pueda moverse entre marcas, y en tecnología diseñada en torno a ellos, en lugar de en torno a la conveniencia del departamento de TI.
¿Qué es en realidad lo más difícil de operar varios conceptos de restaurante bajo un mismo techo?
Lo más difícil no es administrar menús distintos — es asegurarse de que el personal pueda moverse con fluidez entre marcas cuando el día lo exige. "Uno de los mayores desafíos es la capacitación cruzada", dijo Sipherd, describiendo cómo el personal de cocina debe poder ejecutar el servicio de pizza, de biscuits y de bar de manera intercambiable. "Puede que tengamos a alguien a las 11 de la mañana lanzando una pizza gigante de 26 pulgadas... y luego alguien falta — es la industria restaurantera, es normal. Así que ese mismo cocinero de pizza puede tener que saltar a la estación de saltear detrás de la línea de biscuits."
Eso no es un caso hipotético aislado; es una realidad operativa diaria para cualquier grupo que maneje varios conceptos desde cocinas compartidas. Stone Brewing enfrentó una versión del mismo problema en su local de 700 asientos en Escondido, donde el equipo del VP de Hospitalidad, Gregg Frazier, construyó una filosofía de personal llamada "Un Equipo, Un Sueño" e invirtió fuertemente en capacitación para que cada empleado — sin importar su estación — priorizara la misma experiencia del huésped. La lección de ambos operadores es la misma: la capacitación cruzada no es un lujo para los grupos multiconcepto, es el mecanismo real que hace funcionar todo el modelo.
¿La consistencia de marca entre distintos conceptos significa menús y servicio idénticos?
No — la consistencia se trata de igualar el nivel de atención a la ocasión, no de hacer que cada interacción sea idéntica. El ejemplo de Sipherd: "Si tienes a dos personas llegando el sábado por la mañana con una leve resaca y tomando unas cervezas en el bar, van a tener una experiencia tan buena como esa mesa de diez personas que está celebrando el cumpleaños número nueve de alguien... nuestro personal es muy versátil en cómo aborda a cada huésped individual. Pero al final del día, están brindando esa misma experiencia y el mismo nivel de cuidado para todos."
Es un replanteamiento útil para cualquier grupo que combine un concepto de bar, un local de desayunos familiar y un mostrador de pizza bajo un mismo techo: el objetivo no es la uniformidad, es asegurarse de que cada huésped — sin importar la marca o el horario — reciba el mismo estándar de cuidado. Caboose Brewing Company aplica la misma estrategia en sus dos locales del norte de Virginia — Caboose Commons se apoya en el autoservicio sin contacto, mientras que Caboose Tavern depende de servicio completo de meseros — y mantiene ambos consistentes dándole a los gerentes una vista compartida y en tiempo real de ventas y mano de obra entre ubicaciones, en lugar de forzar el mismo modelo de servicio en locales distintos.
¿La tecnología de restaurantes debería construirse para el departamento de TI, o para el personal que la usa?
Debería construirse para las personas que la usan cientos de veces por turno, no para quien mantiene la base de datos. "Mi forma de verlo es que construyo una base de datos de POS pensando en el usuario final", dijo Sipherd. "Tengo más de 300 empleados de piso. Ellos son quienes usan esta herramienta todos los días, todo el día." En la práctica, eso significa obsesionarse con pequeños detalles que la mayoría de los operadores nunca ven: "¿Puedo diseñar ese producto y el flujo de modificadores para que solo tenga tres toques... de modo que no estén parados frente a la mesa mirando un teléfono... que estén creando una experiencia para el huésped y no solo tomando un pedido?"
Esa filosofía coincide con el propio enfoque de GoTab para la administración de restaurantes de unidades múltiples — un modelo de "crear una vez, publicar en todas partes" que le permite a un grupo estandarizar menús, reglas de precios y programas de lealtad de forma centralizada, sin dejar de darle a cada ubicación margen para ajustarse a su propio mercado. El objetivo no es centralizar por centralizar; es darle a operadores como Sipherd un solo sistema que configurar, en lugar de tener que armar soluciones improvisadas ubicación por ubicación.
¿Cómo evitan los grupos multiconcepto perder el control a medida que agregan ubicaciones o socios?
Asegurándose de que el conocimiento y la toma de decisiones no vivan solo en la cabeza de una persona, y eligiendo con cuidado a los socios al expandirse hacia lugares que no operan por completo ellos mismos. El movimiento de crecimiento más visible de Atomic Provisions recientemente es un local de Fat Sully's dentro del Aeropuerto Internacional de Denver, que abrió entre cinco y seis meses antes de esta conversación y que ya tiene presencia en tres terminales distintas. "Tenemos control total del menú. La propiedad intelectual de Fat Sully's sigue siendo nuestra", explicó Sipherd. "Sin embargo, nos asociamos con un equipo de operaciones de muy alto nivel ahí, y ellos realmente saben lo que hacen." El socio del aeropuerto se encarga del servicio del día a día; Atomic Provisions conserva la marca, el menú y los estándares — el mismo equilibrio que GoTab está diseñado para respaldar en locales de múltiples proveedores y múltiples conceptos, donde los pagos automatizados por proveedor y el control total de marca y menú le permiten a un operador compartir un espacio o la presencia de un socio sin perder la propiedad de ninguno de los dos.
Internamente, esa misma disciplina se refleja en cómo Sipherd trabaja con GoTab como proveedor. Al preguntarle sobre el riesgo de que una sola persona se convierta en un punto único de falla, describió el hábito de traducir las solicitudes que vienen del piso, en lugar de plantearlas él mismo: "Todo eso viene — no solo de mí — viene de los usuarios finales. Yo entro a ser una especie de vocero y luego transmito la importancia de, oye, esto es lo que esta función debería hacer al final y por qué va a hacerle la vida más fácil y mejor a todos." Las solicitudes basadas en lo que el personal realmente necesita llegan más lejos que una lista genérica de deseos de funciones — y no desaparecen si una persona se va.
¿Los nuevos conceptos deberían surgir de la visión de los directivos o de la demanda de los clientes?
Ambos tienen un papel, pero las decisiones de expansión más sólidas suelen seguir a los clientes que ya están llegando. Denver Biscuit Co. y Fat Sully's, de Atomic Provisions, ahora comparten varias ubicaciones, y esa combinación no se planeó desde el primer día — surgió porque los clientes la pidieron. "Abrieron como un Denver Biscuit Co. independiente, y después agregaron Fat Sully's porque, bueno — escuchamos a los clientes, y nos decían, ¿y la pizza, amigo? Estamos acostumbrados a poder llegar a las 11 y conseguir un Franklin o una rebanada", dijo Sipherd.
Es una historia pequeña, pero es un modelo útil: en lugar de suponer qué necesita una ubicación compartida, Atomic Provisions dejó que la demanda en sus ubicaciones existentes les dijera qué concepto agregar después.
¿Para quién funciona mejor este enfoque operativo?
Está pensado para grupos multiunidad o multiconcepto donde el personal se mueve regularmente entre marcas o estaciones, donde un cambio de punto de venta implica un riesgo real de adopción por la antigüedad del personal, y donde la dirección quiere que la tecnología esté configurada en torno a las personas que la usan — no solo en torno a los reportes administrativos. El propio equipo de Sipherd incluye bartenders con 12 años de antigüedad y meseros con entre 8 y 15 años, exactamente el tipo de base de personal donde un sistema mal diseñado genera más fricción, y uno bien diseñado rinde más frutos.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es el mayor desafío operativo para los grupos de restaurantes que manejan varios conceptos?
Capacitar de forma cruzada al personal para que pueda moverse entre marcas y estaciones según lo exija el día — no administrar menús separados, lo cual es comparativamente fácil de configurar una sola vez.
¿La consistencia entre conceptos de restaurante significa que cada ubicación debe sentirse igual?
No. La consistencia significa igualar el nivel de atención a la ocasión y al huésped, mientras se permite que el estilo de servicio, el ritmo y el tono varíen según el concepto y el horario.
¿Cómo debería un grupo de restaurantes multiunidad evaluar la tecnología de punto de venta?
Preguntándose si el sistema está diseñado en torno al personal que lo usa en cada turno — cuántos toques se necesitan para registrar un pedido, qué tan fácil es capacitar a personal nuevo o con capacitación cruzada — en lugar de solo cuánto puede reportarle a la gerencia.
¿Cómo puede un grupo de restaurantes expandirse hacia un local operado por un socio, como un aeropuerto o un estadio, sin perder el control de la marca?
Conservando la propiedad del menú y la propiedad intelectual mientras se asocia con un equipo de operaciones experimentado para el servicio diario — el modelo que Atomic Provisions usó para su local en el Aeropuerto Internacional de Denver.
