Hay cierto tipo de caos en la hospitalidad que se vuelve tan normal, la gente deja de cuestionarlo.
La copa que falta. El inconsistente comp. La mesa que espera demasiado para ser saludada. El invitado que se va pensando, eh, estuvo bien, cuando lo que realmente querías era tenemos que volver atrás.
Eso es lo complicado de la fricción en la hospitalidad. Por lo general, no se presenta como un desastre gigante. Se muestra como un centenar de pequeños momentos que silenciosamente recortan la experiencia del huésped.
Y de acuerdo a Ryan Gromfin, fundador de El jefe del restaurante, que la fricción no suele comenzar en el comedor.Comienza en ausencia de sistemas. Ryan se unió a nosotros en Detrás de la pestaña para hablar de lo que realmente separa a los operadores que escalan bien de los que se quedan atrapados en un bucle de apagar incendios. Su respuesta fue refrescantemente poco sexy: Enfocarse en construir mejores sistemas y procesos.
No exactamente el tipo de cosas que hacen que la gente se encienda en una conferencia happy hour. Pero si te importa la experiencia del cliente, la rentabilidad, o mantener cuerdo a tu equipo, importa mucho.
Restaurant Staffing Problems Often Start With Broken Systems
If your team feels inconsistent, it may not be a people problem. It may be a systems problem. In this episode of Behind the Tab, we sit down with Ryan Gromfin, founder of The Restaurant Boss, to unpack why great hospitality isn’t about hoping your team “gets it.” It’s about building the systems that make it easier to deliver every time.
Todo el mundo quiere una gran hospitalidad. Menos personas lo operacionalizan.
Uno de los puntos más inteligentes que Ryan hizo es que los operadores a menudo confunden lo que ellos querer con lo que necesitan para construir.
Todo el mundo quiere una gran hospitalidad.
Todo el mundo quiere invitados repetidos.
Todo el mundo quiere márgenes más fuertes.
Pero decir “queremos crear una gran experiencia para los huéspedes” no es una estrategia. Es una esperanza. Y la esperanza o el esfuerzo no se traducirán en una experiencia consistentemente positiva para los huéspedes.
Ryan dio un ejemplo perfecto: pídele a un dueño que defina el servicio al cliente y por lo general obtendrás una respuesta hermosa. Algo como:
- Hacer El huésped se siente atendido
- Hacer Seguro que se van felices
- Crear Una experiencia memorable
Todo cierto. Todo importante. Todo tremendamente poco útil para el anfitrión de 17 años que trabaja un doble sabado. Porque los equipos de primera línea no ejecutan aspiraciones. Ejecutan instrucciones.
Ahí es donde tantos negocios de hostelería se tropezan. El liderazgo tiene una imagen muy clara de cómo debería sentirse “grande”, pero no lo han traducido en una manera repetible para que el equipo lo entregue.
O, como dijo Ryan, no enseñas “servicio al cliente”. Tú enseñas el 17 cosas que se suman al servicio al cliente. Ese es el trabajo real.
El invitado siente lo que no se le ha dado al equipo
Uno de nuestros momentos favoritos en la conversación fue cuando hablamos de fricción y dónde realmente aparece. Porque los operadores tienden a pensar en la fricción de los huéspedes como algo obvio:
- Larga Líneas
- Incorrecto Pedidos
- Lento Servicio
- Pobre Turnos de mesa
Pero gran parte de la fricción que sienten los invitados es mucho más silenciosa que eso. Es cuando el equipo no sabe cómo recuperarse de algo pequeño. Es cuando un contratiempo de servicio es manejado de tres maneras diferentes por tres empleados diferentes. Es cuando algo se siente un poco mal, y el invitado se va recordando ese sentimiento más que la comida.
Patricia compartió una historia en el episodio sobre una cafetería local que se quedó sin el tamaño de taza correcto y le entregó un capuchino en una taza más grande que parecía medio vacía. El tema no era realmente la copa. El tema fue la experiencia. Sin explicación. Sin confianza. Sin recuperación. ¿Y honestamente? Ella nunca regresó.
Ese es el peligro de la inconsistencia operativa. Los huéspedes rara vez dicen, sus SOP necesitan trabajo. Simplemente deciden que tu lugar no se siente lo suficientemente pulido como para ganar otra visita.
Los mejores operadores no lo hacen
Ryan tiene una frase para esto que nos encanta: “El camino de Jake”. Es decir, todo negocio hotelero debe saber su camino de hacer cosas. No porque solo haya una respuesta correcta. Pero porque la inconsistencia es costosa. Si un huésped tiene una queja, ¿qué sucede? Si a la cocina le falta algo, ¿qué pasa? Si el equipo se queda sin copas, ¿qué pasa?
Por lo general, hay varias respuestas aceptables. El punto no es elegir el perfecto. El punto es elegir uno, capacitarlo y asegurarse de que el equipo pueda ejecutarlo de manera consistente. Eso es lo que los operadores fuertes hacen de manera diferente.
No asumen que todos simplemente “lo van a resolver”. No confunden las buenas intenciones con la claridad operativa. Y no dejan la hospitalidad al azar. Ellos lo definen. Entrénalo. Reforzarla.
Eso es cierto para los estándares de servicio. Es cierto para la ejecución de cocina. Y es muy cierto para la tecnología. Porque si su personal compensa constantemente los flujos de trabajo rotos, los pedidos torpe, los sistemas desconectados o la confusión de los huéspedes, esa fricción operativa eventualmente se convierte en fricción de los huéspedes. Cada vez.
La rentabilidad es un producto, no un punto de partida
Ryan también dijo algo que nos gustaría que más operadores escucharan antes: Si haces bien la hospitalidad, obtienes ganancias. Si solo te enfocas en las ganancias, muchas veces pierdes ambas.
Eso no significa que los márgenes no importen. Absolutamente lo hacen. Pero en hostelería, la rentabilidad suele ser el resultado de hacer muchas otras cosas bien primero. Cosas como:
- Contratación Y entrenando bien
- Edificio Sistemas de Servicio Repetibles
- Creando Menos Fricción Para Los Huéspedes Y El Personal
- Dando Mejores herramientas para gerentes
- Haciendo Es más fácil para los invitados ordenar, pagar y regresar
Esto es especialmente importante en este momento porque la hospitalidad se ha vuelto mucho más compleja operacionalmente. Ya no todos los invitados quieren ordenar de la misma manera.
Algunos quieren pedir en el bar.
Algunos quieren escanear y reordenar desde su asiento.
Algunos quieren abrir una pestaña y seguir moviéndose.
Algunos quieren velocidad.
Algunos quieren servicio.
La mayoría quiere ambos.
Y cuando sus sistemas no pueden soportar esa flexibilidad, su equipo termina cerrando la brecha manualmente. Eso no es sustentable. Y definitivamente no es escalable.
Una gran hospitalidad debería sentirse fácil. Pero se construye muy intencionalmente.
Las mejores experiencias de los huéspedes se sienten sin esfuerzo.
Fácil de ordenar.
Fácil de pagar.
Fácil de conseguir lo que necesitas.
Fácil querer volver.
Pero como cualquiera en esta industria sabe, “fácil” suele ser el resultado de mucho pensamiento duro detrás de escena. Eso es lo que la perspectiva de Ryan consigue exactamente lo correcto. La gran hospitalidad no es vaga. No es accidental. Y definitivamente no es algo que puedas esperar que tu equipo “consiga”. Está construido. Un proceso a la vez. Un estándar a la vez. Un momento invitado a la vez.
Y los operadores que ganan con el tiempo suelen ser los que están dispuestos a hacer ese trabajo antes de que la fricción comience a costarles invitados.
Si esta conversación resonó, querrás escuchar lo que Ryan tiene que decir a continuación. Estará entregando la sesión de clausura en la próxima semana con las vendidas Conferencia Future of Food Halls, donde profundizará en lo que realmente se necesita para pasar del caos al control en entornos complejos y de gran volumen.
Porque en los salones de comida especialmente, no te das el lujo de averiguarlo sobre la marcha.
Necesita sistemas que escalen. Equipos que puedan ejecutarlos. Y claridad sobre cómo encaja todo. Estamos entusiasmados de cerrar el día con la perspectiva de Ryan, y aún más emocionados de ver cómo los operadores llevan estas ideas de vuelta a sus negocios.
